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引言
傳統營銷的 核心是“市場占有率”，服務營銷的核心是顧客的滿意和忠誠，在服務營銷中，服務利潤鏈是一直種表述利潤、顧客、員 工和公司四者關系的鏈，其內在邏輯如下：
企業或利能力是由顧客忠誠度決定的；顧客忠誠是由顧客滿意度決定的； 顧客滿意是由顧客人所獲得的價值大小決定的；價值大小最終要靠工作富有效率對公司忠誠的員工來創造的；而員工對公司的忠誠取 決于其對公司是否滿意；滿意與否主要看公司是否給予了高質量的內在服務（即公司對“內部顧客”—員工的服務質量）。
服務利潤鏈
酒店服務質量是酒店以設備、設施和有形產品為依據所提供的勞務適合滿足人的 物質和精神需要的程度。按照這個定義，酒店服務質量的高低實際上反映了酒店顧客“滿意度”的高低，因此，“服 務利潤鏈”也是一條“服務質量鏈”。
1 從服務營銷的角度看酒店服務質量
服務營銷理論認為，服務具有以下幾個特征：
（1）無形性：服務在很大程度上是無形和抽象的，服務質量很大程度上依靠服務人員的表現， 酒店員工是服務質量的直接體現者
（2）：差異性：服務雖然有一定的標準，但服務因人、因時而有差異性，比如：有經驗的員工與 沒有經驗的員工、提供給客人的服務相差很大，有服務熱情的員工與缺乏服務熱情的員工提供的服務也不一樣，同一位員工受到激勵 時和缺乏激勵時的服務效果就不一樣。
（3）：消費者的參與性：消費者參與服務過程，如客人用餐，服務生產與消費同時進行。這表 明服務質量控制具有事后性，不象工廠那樣不合格的產品不能出廠。同時，“人”，包括酒店員工與客人共同決定了每一 次服務質量的好壞。
（4）：不可儲存性。概括地講，酒店服務是有形的實物產品和無形的服務活動所構成的集合體。服務人員的服務 行為直接影響著服務效果。這就要求我們用不同于有形產品質量管理的理論和方法，來解決酒店服務質量管理問題。
可見，酒店服務質量的的核心因素是“人”。具備專業服務質素且對酒店有滿意度的“人”（酒店員工）服務 于酒店“客人”就會產生“顧客滿意度”。從這個意義上說，酒店顧客滿意度實際上是酒店員工滿意度的外在 體現，酒店外部服務（對客服務）質量好壞實際上也是酒店內部服務（對員工服務）質量的外在體現。
2 服務營銷與服務質量集成體系的辨證關系
2.1服務質量集成體系的提出
服務質量是酒店管理的生命線。面對著頻 繁出現的各種服務質量問題，許多酒店都習慣于采用頭痛醫頭、腳痛醫腳、臨時突擊、事后檢查的辦法，這難于從根本上保證酒店服 務質量的高標準和穩定性。
服務質量集成體系正是為了從根本上的解決服務質量管理中可能出現的問題而所提出一種全新 的服務管理模式。所謂服務質量集成體系，是以服務營銷理論為指導，以服務質量的關鍵因素“人”為本，通過制定服務 管理制度、提高員工的專業水平、激勵員工的服務熱情、構建服務導向的組織結構，從而從根本上解決服務質量問題的系統管理體系 。
與傳統的質量觀念相比，服務質量集成體系有以下幾個特征：
（一） 制度性，從 制度上保證酒店服務和管理活動的效率。
（二） 預防性，著眼于預防而不是出了問題再去改正。治標又治本。
（三） 激勵性，通過管理支持和企業文化激勵員工保持積極的服務態度。
（四） 診斷性，通過分 析技術發現服務質量問題的根本所在，達到預防作用。
（五） 保障性，建立高效率的服務組織架構和顧客導向的服 務文化保障酒店的一切工作圍繞“服務”進行。
（六） 傳導性，致力于形成內部服務質量—外部服 務質量的這樣的質量傳導機制。
2.2服務營銷與服務質量集成體系的辨證關系
通過上述分析，服務質 量集成體系是一種在服務營銷核心理論指導下，綜合運用了服務營銷基本工具的新型質量體系。兩者的關系如下：
目標的一致：兩者的最終目標都是追求“顧客滿意”。
理念的類似：兩者都認同“有員工滿意，才有 顧客滿意”的服務理念。
途徑的相同：在服務質量的實現形式上，都強調內部服務質量是實現外部服務質量的途徑。
工具的借用：在目標和理念一致的情況下，服務質量集成體系借用了服務營銷的很多基本工具，如下文要講到 的分析體系就是借用了服務營銷的“質量差距分析模型”，支持體系中的內部營銷、服務文化、服務導向的組織結構等等 都是服務營銷的基本工具。
3 酒店服務質量管理集成體系的構建
3.1 基礎體系
注重 過程控制和預防，就好比人們必須有好的生活習慣和堅持鍛煉身體，就為預防疾病打下了良好的基礎。
3.11 以星級 標準為服務質量藍圖
星級標準是我國酒店行業的基本服務質量標準。但星級標準只是提出了服務質量基本框架，需要 相應的制度和規范將星級標準變成可操作性的現實。
3.12 制度建設（全面質量管理TQM和ISO9000體系）---雪中送炭
全面質量管理TQM和ISO9000體 系是國內外公認的服務質量管理模式，可以保證酒店服務的制度化、程序化、標準化、規范化。
全面管理質量（TQM ）要求酒店全體員工和所有部門必須把酒店作為整體，運用一整套管理體系，以質量為中心進行系統管理活動。因此，質量的含義應 該是“全面”的：應涵蓋酒店的硬件設施和軟件服務的各個方面；質量管理應該是“全過程”的，客人自抵店 甚至抵店前的那一刻起，一直到離店甚至離店后的所見、所聞、所感都是質量的體現。質量管理者和管理對象應該是“全體員工 ”，從總經理到每一普通員工卻應把質量的提高當作本職工作，用綜合多樣的工作方法尋求突破。
ISO9000
認證 體系。是一種注重過程控制，以預防為主的國際質量標準體系。
2000版的ISO9000體系也突出強調了“顧客滿意 ”的質量目標。
酒店推行ISO9000應以星級標準和目標市場需求為基礎。以浙江椒江大酒店為例，其ISO9002質 保體系文件覆蓋了ISO9002國際標準中的19個要素，共分四個層次：(1)質量手冊，質量方針是“椒江大酒店――我的家” ，此外還有36句72個字的經營服務管理工作準則，以及質量目標從營業額、客房投訴、重大事故、設備設施以及管理服務水平等五個 方面作了規定。(2)程序性文件，這是體系文件中的支持性文件，覆蓋了酒店的所有服務項目，起到管理職責和統計技術的作用。(3) 操作規范，也叫作業指導書，是體系文件中的基礎性文件，它也是員工的行為規范和行動指南。(4)質量記錄，它既是體系有效運作的 客觀證據，也是發現問題，糾正問題的信息來源(張春雷，2001)。
3.13 情感建設（個性化服務）--錦上添花
TQM和ISO9000體系只是質量的合格標準，說明酒店具備了參與市場競爭的基本條件，但這還不夠，只有個性化服務才 會提升“顧客情感滿意度”。
服務的個性化源于標準化，又高于標準化。個性化服務必須以標準為前提和 基礎。沒有規范化服務的基礎去談個性化，無疑是舍本逐末（鄭向敏，1998），而如果僅僅滿足于標準化服務，不向個性化服務發展 ，酒店服務質量管理是難于上臺階的。提供個性化服務，既有技術上的要求，如通過建立顧客檔案，使個性化服務后標準化；又有管 理上的要求，如酒店內部營銷、服務文化建設有利于員工帶著強烈的情感為客人主動積極地服務。
3.2 校正體系
校正體系，形象地說就是醫生給病人消除表面癥狀的階段，如發燒，就要打退燒針。一般來說，酒店校正體系由四級 檢查層次構成，分別為：(1)全店的服務質量領導小組，主要從全局上進行把握。(2)質檢部的稽查小組，質量檢測的職能部門，從制 度的制定到實施及反饋等各環節進行具體操作和運營。(3)各部門經理、主管組成的部門質檢小組。(4)各班長當班質檢，這也可稱之 為基層質檢，是酒店質量檢查的最后一關，它有一個顯著的特征就是現場性即當場發現問題當場解決，以便把服務質量問題減小到最小程度。
當然，校正體系具有事后性，治標不治本。要除去病根，需要治本的方法。
3.3 分析體系
服務營銷中的服務質量差距模型就是這樣一個質量問題“診斷儀“。可以說，酒店中發生的任何一個服務 質量問題都可以在這個模型中找到根源。
服務質量差距模型
差距1：是客人對酒店服務的需求和期望 與酒店管理人員對客人需求和期望感知判斷之間的差距。即酒店管理者不了解客人需要什么、期望什么或對客人的需求和期望錯誤地 理解、缺乏理解。
差距2：是酒店制定的服務規格標準與酒店管理者所判定的客人需求、期望之間的差距。
差距3：是酒店制定的服務質量規格標準與實際提供給客人的服務之間差距。這是酒店中常見的質量問題也是最難解 決的問題。原因大體上可歸為三種：(1)制定的服務質量規格標準不切合實際，可操作性差，員工在實際崗位上難以執行、實施。(2) 酒店的設備、設施、技術支持系統不能達到服務質量規格的要求。(3)酒店的管理、監督、激勵系統不利，即使有了好的服務規范，員 工也沒有積極性去執行，這一現象在很多酒店普遍存在。
差距4：是酒店的市場宣傳促銷活動活動與實際提供給客人 的服務之間的差距，也可稱為許諾于承諾之間的差距。
差距5：是客人期望的服務與經驗服務之間的差距，即客人的 期望值與實際感受的服務不相等。
建立質量分析體系，要和前面基礎體系的質量記錄、校正體系的質量稽查結合起來 ，設計一套服務質量的信息收集、統計、分析和改進系統。
3．4 支持體系
飯店每日大量發生的是人 對人的服務，人對人的管理，只有管理者關心體貼自己的員工，員工才會關心體貼酒店的客人（張俐俐，1995）。因此，酒店不僅是 勞動密集型企業，而且應該是“感情密集型企業”（胡建偉，1995）。
員工在服務質量方面起著關鍵性的 作用。因此，只有員工價值觀和酒店質量觀保持一致，員工才會自覺地在行動中貫徹酒店質量觀。支持體系就是支持員工積極、主動 、創造性地客人服務。支持體系營造一種“服務”環境，其中內部營銷和服務文化是一種“軟”的氛圍，從主 觀上確保員工有熱情、有積極性為客人服務，而企業再造和市場導向的組織結構，作為一種“硬”的架構環境，則從客觀 上保證員工可以準確、高效率地為客人服務。
3．41 內部營銷
內部營銷是企業或組織通過提供能夠 滿足需要的工作來吸引發展、激勵、并保持合格員工的一種管理哲學。內部營銷把員工當成是企業面對的第一個市場，認為內部市場 的員工可以經過積極、相互協調的類似市場營銷的活動調動起積極性，成為具有服務意識和顧客導向的服務人員（格魯諾斯，1998）。
內部營銷的方法有：
(1) 培訓。培訓的目的是使員工對酒店有全面認識并確定自己在其中的位置 ，明確與其他員工、與顧客的關系，同時，要對員工的服務、營銷、溝通技巧進行培訓。
(2) 管理支持和互動溝通。 管理者的角色由監督者轉變為教練員，由督導轉變為支持，由命令轉變為對話，實現雙方向溝通。
(3) 授權 (Empowerment)。酒店可以通過授權的方法來激發員工的主動性和創造性。里茲?卡爾頓酒店授權員工動天動地去滿足顧客，有服 務質量問題時，鼓勵員工突破常規，對顧客采取安撫策略(instant pacification)。
(4) 內部大眾溝通。酒店可以通過會議培訓、內刊、宣傳欄等形式向員工提供業界的最新動態，使員工有充分的思想準備與自信與顧客接觸。
(5) 人力資源管理。如工作說明書、招聘程序、職業生涯規劃、薪金、獎金、分紅制度、激勵制度。
(6) 外部大眾溝通。酒 店進行外部大眾溝通時，必須首先向員工展示，這樣可以創造一種參與感和減少混亂。
(7) 內部營銷調研。通過內部 營銷調研可以了解員工需要什么，對工作的態度，對工作是否滿意。泰國最為盈利的兩家酒店的總經理大部分時間都在酒店大堂或員 工出入的場所和交談，征求改進意見。武漢香格里拉飯店則采取員工座談討論的方式進行內部營銷調研。
3．42 服務 文化
文化競爭是企業核心能力的競爭，它是一種通過塑造顧客和員工都認同的價值觀，形成孕育具有創造力和生產力 的酒店服務文化，最終提升酒店的服務質量和競爭能力（吳偉，2001）
服務營銷認為服務性企業的企業文化主要表現 為服務文化。酒店服務文化，要由以總經理為本的文化轉向建立以顧客為本的文化。下面是兩種文化的比較：
以總經理為中心的文化以顧客為中心的文化
以顧客為中心的文化倡導以下觀念：
(1) 員工是酒店最 重要的資產，因為他們的工作直接創造價值。
(2) 員工有創新和發言權。因為他們最了解賓客的需求，因此在改進服 務方面有最大的發言權。
(3) 管理人員成為員工最大的支持者和教練員、引導者和服務者。
(4) 員 工被鼓勵嘗試“出錯”，因為只有干活的員工才能有出錯。但不要犯同樣的錯和“原則”上的錯。
(5) 員工出現工作問題，歸根到底是管理者的錯。
(6) 超越層次。只要是為賓客服務，員工可以跳過中間環節直 接向總經理尋求援助和支持。
(7) 總經理可以騰出時間來做大事，和客人、員工溝通，了解企業最真實的狀態。
3．42 企業再造
企業再造(Corporate reenginering)致力于改造企業的組織結構和組織 方式，以提高企業的生產效率及協調程度。其核心思想是：“顧客是變革的著眼點；按照組織目標設計、整合程序；把權利和責 任下放，組織重構以支持一線員工的工作“（鄒統釬，1998）
傳統的酒店是按照酒店分工成立 職能性的組織結構，但存決策緩慢、協調困難、整體責任劃分不清、革新緩慢的問題。
職能性組織 與再造組織的特征對比如下：
職能性組織 再造組織
生產線 強調個人
零碎的工作 “整個”工作
少量的顧客接觸 廣泛的接觸
人適應體制 扁平的組織
結果 結果
無數差錯 高質量個性化服務
多層的重疊管理 最少量的管理層
顧客抱怨 良好的顧客關系
酒店企業再造的思路有：按服務工作程序對服務過程進行整合：知識整合，如員工的交 叉培訓、交叉任職：服務延伸；組織結構扁平化；業務外賃。
3．44 服務導向的組織結構
傳統的組織結構與服務營銷中的服務導向的組織結構：
高層
金字塔結構 市場導向（倒 金字塔）結構 酒店市場導向組織結構，具有以下特征：
(1) 服務工作優先權向員工 轉移。
(2) 服務工作決策權向員工轉移。
(3) 減少管理層次。如凱悅集團在重新組織結構后，確立 了明確的服務優先次序，充分放權一線員工，注重溝通，減少了中間層次，合并職能，對員工跨部門培訓。
(4) 及時 性，基層員工直接和顧客打交道，如在經歷了非典后，顧客的消費心理、購買習慣發生了變化，員工是這種變化的第一感受者，所以 重視基層員工的意見有助于酒店及時地根據市場變化改進服務策略。
4 結束語
本文從酒店服務質量 的外部表現和內部表現角度出發，嘗試性地提出了一種系統性的服務質量解決方案。有以下幾點結論：（1） 服務質量體系涉及制度 建設、服務文化、酒店架構等方面，因而是一種深層次的管理體系。（2） 服務質量管理體系實質上是一種“以員工滿意為導向 ”的質量體系。（3）服務質量集成體系是服務營銷理論在服務質量領域里的具體表現。
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