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　　以上三個診斷性的問題旨在說明管理者自己能控制那些耗費時間又不產生效果的活動。每位知識工作者、每位管理者都該用以上子個問題來檢查一下自己。但是，經理也要關心因管理不善或機構有缺陷而產生的時間流失現象。管理不善不但會浪費大家的時間，特別會浪費經理自己的時間。
　　1．首先必須找出那些因缺乏制度或遠見卓識而產生的種浪費時間現象。這些現象有一個共同的癥狀，那就是會反復出現“危急現象”，比如每年都會發生的危機。這種危急現象如果發生了第二次，那就決不能讓它再發生第三次。
　　每年出現的庫存危急現象就是個例子。現在用上了電腦，于是我們就可以比過去更加容易地去對付這一危機了，但是費用也比以往任何時候都高了，這么看來我們還很難說已經取得了很大改進。
　　這種反復出現的危急現象是應該可以預測出來的，因此，是可以被預防的，或者可以用一套普通員工都能掌握的常規辦法來加以處理。所謂“常規辦法”就是指一些缺乏判斷能力的新手也能做好的那些本來要很聰明的人才能做成的工作。這套辦法實際上就是一些精明強干的人在處理以往出現的危機時積累下來的經驗，并將它以常規處理辦法的形式表達出來。
　　這種會反復出現的危急現象并不只局限于—個單位的下層，它還會影響到一個單位里的每一個人。
　　好多年來．一家頗有規模的公司每年12月初都要陷入一場忙亂之中。由于公司業務的季節性很強．每年的最后—季度業務總是不多，因此，第四季度的銷售額和盈利常常難以測定。但是公司的管理層在每年第一季度末發表的中期報行中必須對全年的收入進行預測。三個月后，當進入第四季度時、公司往往忙得要命，往往不得不采取緊急行動，否則就難以達到管理層所提出的預測目標。在三到五個星期里，管理層沒法做任何其他事情。其實只要大筆一揮，便可解決這一危機。而現在最高管理部門只預測某個階段的結果，而不再生硬地預測全年的數字了。這—改進使董事、股東以及金融界人士十分高興。幾年前通常要發生的危機，現在已不再成為問題了。第四季度的銷售額比過去也有所提高．這是因為管理者的時間已不再被浪費在搞全公司的突擊達標上了。
　　在麥克納馬拉接任美國防部長前，每當6月30日財政年度即將結束時．五角大樓上下都會產生最后一分鐘的危機感。大大小小的管理者，不管是軍人還是非軍人．在5—6月期間，拼命突擊花錢，生伯國會撥給五角大樓當年的經費用不完還要上繳。(這種最后時刻突擊花錢的毛病也同樣表現在俄羅斯的計劃經濟中。)然而，這種危機感完全是不必要的，麥克納馬拉一上臺就發現了這一問題。法律一直允許把那些必要但卻尚未用完的撥款子以保留。
　　這種反復出現的危機感往往就是人們馬虎和懶散的一種癥狀。
　　好多年前，當我剛開始做咨詢時，由于不懂生產知識，我不得不學習如何區分哪個是經營得好的工廠，哪個是經營得不好的工廠，可是不久我就學會了如何進行鑒別：經營得很好的工廠往往是個靜悄悄的地方；一家帶有“戲劇色彩”的工廠、一家可向來訪者講述其“生產壯舉”的工廠必然是經營得較差的工廠。經營得很好的工廠介紹起來是很乏味的，沒有任何令人激動的事倩，因為各種危機早巳在他們的預料之中，而且早已都被轉化成一套套固定的處理程式了。
　　同樣的道理，一個管理得很好的機構介紹起來也是“很乏味的”。在這樣的機構里，所渭“引人注目”的事情大概就是為未來做決策，而不是重塑過去的英雄行為。
　　2．機構臃腫、人浮于書是產生浪費時間的原因。
　　我讀一年級時，算術入門節上問道：“兩個挖溝工人2天挖成一條水溝，如果此溝由四個人來挖，需要多久才能挖完?”對—年級的學生來說．正確答案當然是“一天”。如果聯系列管邢者的上作上，那么正確答案也許就是“4天”，甚至可能是“沒完沒了”。
　　也可能是因為任務繁重，力量不夠。在這種情況下、任務也許可以完成，但工作會有所損失。不過，這并非是一條規律。在通常情況下，總是人多了一點，因此缺乏工作效率。他們總要花越來越多的時間來協調人員之間的相互關系，而這些時間本來是應該花在工作上的。
　　有一個鑒別人浮于事的可靠標準。如果高級管理人員(持別是經理)不得不將他工作時間的十分之一花在處理“人際關系“上，花在處理內部的不和與磨擦上，花在處理內部的權限之爭以及相互合作等問題上時，那么這支隊伍肯定是人浮于事了。人多了反而會互相妨礙工作，反而會成為實現績效的障礙。在精干的機構里，人們都有充分的活動余地，不大會發生碰撞與沖突，也不需要到處去做解釋才能把工作進行下去。
　　機構臃腫、人浮了事也總有借口。經常可以聽到這樣的說法：“我們的班子必須要有—個熱力學家(或者個專利律師，或者一個經濟學家)。”這類專家平時根本就不太派得上用場，其至完全派不上用場，然而人們還是覺得，“我們得要有這么一個人，一旦需要就可派上用場。再說他也需要熟悉和了解我們的情況，需要從—開始就成為我們中的一員。”其實．做好平時的工作，只要有關的知識相技能就可以了。偶爾我們也會需要專家，需要就某個問題向他們進行咨詢，但他們不應該是單位內部的人。付費向他們咨詢要比把他們請到單位內部來便宜得多，更不要說把一個大材小用的人留在單位里會對工作效率產生什么樣的影響。他只能起傷害機構的作用。
　　3．另一個常見的浪費時間的原因是機構功能不健全，其主要癥狀就是會議過多。
　　從定義上說，不斷開會就是承認機構有缺陷。因為不開會的話，人們就可以把時間花在工作上，人們沒法同時干兩件事。在設計理想的結構中(在今天這變幻無常的情況下，這種理想結構只是一個夢想)，是不需要開會的。每人對他做好工作需要知道的東西都一清二楚，每人都能得到做好工作所必須的資源。我們開會是因為有—項特定的任務需要不同崗位打夯的人共同合作才能完成，也就是說，完成這項特定的任務所必須的知識和經驗個人并不具備，因此必須將好幾個人的知識和經驗加在一起才行。
　　然而，問題總是會議開得過多，機構總要搞那么多的合作，簡直使行為科學家們希望創造“合作”機會的良好愿望顯得多此一舉。不過要是機構的管理者也花相當多的時間來開會，那可就是機構功能不健全的表現了。
　　每次會議必然會產生一大堆小型的后續會議——包括正式的和非正式的，不管是哪類會議，開起來總要好幾個小時。因此，會議必須要有明確的目的。沒有目的的會議，開起來令人討厭，而且害處也很大。
　　更重要的是，我們只能偶爾采用一下開會的辦法，決不能將它當成一條規則。倘若一個機構里的人一天到晚都在開會，那就沒人干工作了。不管是什么機構，只要時間記錄顯示會議開得過多，它必然是個消費時間的、功能不健全的機構。
　　不過也有例外，有些特殊的組織就是為開會而成立的，諸如杜邦公司和新澤四美孚石油公司這樣的大公司的董事會，它們是公司重要事務的最高審議和裁決機構，但它們從不開展業務工作。這兩家公司都早已明確：董事會的成員不可參與公司其他方面的工作。另外，出于同樣的考慮，法官們也不能被允許在業余時間為別人當辯護律師。
　　通常說來，開會決不能成為管理者日程上的主要內容。會議太多表明機構的分工欠佳、機構的組成有缺陷，表明本來由一個崗位或一個部門所做的工作現在卻由幾種崗位或者幾個部門分著在做了。出現這種情況意味著職責不清，說明有關的信息并未向需要者傳達。
　　有一家大公司成天開會，其根本原因就是因為這家傳統能源企業的機構已經老化。早在1900年前就已開始運轉的巨大汽輪機組成了該公司的一個傳統部門；二戰期間，該公司又開始從事飛機發動機的制造，結果又形成了專門從事大型軍用噴氣發動機制造的另一個部門；最后，在研究實驗室的基礎之上．又成立了原子能部，該部從建制上與實驗室或多或少還保持著一定的聯系。
　　可是時至今日，公司的這三個部門已木再是各占一片市場、互不相關的了。現在三者之間可以相互補充、相互替代，關系越來越密切。在一定的條件廠．各自都能生產出最經濟、最優越的發電設備。從這個角度講，他們都是競爭者。如果能將其中的兩項業務結合起來，那肯定可以取得任何一種產品所無法達到的效果。
　　十分明顯，公司現在需要一項能源政策。公司需要一個決策：是同時推進這三種發電設備，讓它們相互競爭?還是將其中的某一種作為主要業務，而將其他兩項作為輔助性業務?或者只抓其中的兩項(到底應該是哪兩項)，并將它們作為“能源一攬子計劃”結合起來進行開發?關于如何在這三個部門之間分配現有資金一事，也需要有一個決策。然而，最關鍵的是能源產業需要有一個能反映能源市場實際情況的統一機構，為相同的客戶生產相同的成品——電力。實際情況恰恰相反，公司設立了三個部門，每個部門都利用機構這堵“圍墻”來保護自己免受其他兩方的損害，而在“圍墻”之內各有自己的一套行事方式，各打一套規矩和習慣。就近升遷制度也各不相同。每個部門部很樂觀自信，都認為在今后十年中自己的產品有可能會在整個能源市場上占據75％的份額。
　　這樣一來，但個部門幾年來成天開會。由于各個部門都向最高管理層的不同成員進行匯報，于是整個管理層只忙著參加會議，對公司當前的真實情況并不清楚。后來，公司終于采取措施，結束了這三分天下的局面，將它們合并成一個部門，并由一個經理來統一管理。雖然內部尚有不少爭斗，重大政策問題也還有待于制訂，但起碼對應該制訂哪些重大政策已有所了解，最高管理層不必再去主持每次會議，也不必再士充當會議的裁判丁。這樣—來，開會的時間比過去大大地縮短了。
　　4．最后一個浪費時間的原因是信息功能不健全。
　　一家大醫院的院長幾年來不斷接到醫生們打來的電話，想請他為一些需要住院的病人解決床位。據住院部“了解”，已經沒有床位，然而院長幾乎每次都能找到一些床位。這是因為病人出院后，其信息并不能立即反饋到住院部去。病房的護士當然知道．病房值班室人員也知道，因為他們要為出院病人結賬。可是，住院不所得到的“床位統計數”是每天早上5點鐘統計的數字，而大部分住院病人都是在上午醫生查房后就離了。要修正這種信息錯誤只是舉手之勞。只要將病房護士報給值班室的賬單復印一份交給作院部就行了。
　　常常出現的另一種更為嚴重的情況是信息不對路。
　　制造部門常常為一些生產數字而頭痛。這些數字往往要經過一番“意譯”后才能被操作人員所使用。向操作人員提供的往往都是平均數。那是會計部門所需要的。操作人員并不需要平均數，他們要的是生產幅度、最高數與最低數——諸如產品的組合、產量的高低、作業的時間等等。為了得到這些數據、他們往往不得不每天花上好幾個小時分析研究這些個均數，或者就得建立自己的“秘密”會計機構。會計能得到各種信息，但是一般說來不會有人專門想到要去提醒會計制造部門需要什么樣的信息。

　　這些在管理上耗費時間的毛病，諸如人浮于事、功能不靈以及信息不對路等，有時候糾正起來并不難、有時候糾正起來卻需要時間和耐心。不過，只要你肯作出努力，收獲總是很大的，特別是可以幫你省出許多時間來。